嘿團隊。我想就我們為進一步加強我們的文化和團隊所做的一些改變發送一份說明。

首先，從長遠來看，我對我們共同取得的進展感到滿意。商店、AWS 和廣告繼續在巨大的基礎上成長，Prime Video 繼續擴大，GenAI、Kuiper、醫療保健等新的投資領域正在蓬勃發展。在我們不斷成長和發明的同時，我們也繼續在成本結構和營運利潤方面取得進展，這並不容易做到。總的來說，我喜歡我們前進的方向，並欣賞我們全球團隊的辛勤工作和聰明才智。

當我回想起我在亞馬遜的時光時，我從未想像我會在這家公司工作 27 年。我的計劃（我和妻子 1997 年在酒吧餐巾紙上達成協議）是在這裡待幾年，然後搬回紐約。我留下來的部分原因是前所未有的增長（我加入前一年我們的年收入為 1500 萬美元，今年應該遠遠超過 $600B）、對發明的永恆渴望、對改善客戶生活的痴迷每天變得更輕鬆、更好，以及這些優先事項帶來的相關機會。但是，我仍然留在這裡的最大原因是我們的文化。如此以客戶為中心是其中令人鼓舞的一部分，但它也包括與我們一起工作的人、我們在最佳狀態時的協作和發明方式、我們的長期視角以及我在各個層面始終感受到的主人翁精神我工作過（我一開始是 5 級），我們做決定和行動的速度，以及缺乏官僚主義和政治。

我們的文化是獨一無二的，也是我們 29 年成功的最關鍵部分之一。但是，維持強大的文化並不是與生俱來的權利。你必須一直努力。當你考慮到我們業務的廣度、相關的成長率、每項業務所需的創新，以及我們在過去6-8 年裡為追求這些目標而僱用的員工數量時，你會發現這是相當不尋常的，甚至會延伸到最強大的文化。加強我們的文化仍然是 S 團隊和我的首要任務。而且，我一直在思考這個問題。

我們希望像世界上最大的新創公司一樣運作。這意味著對不斷為客戶發明的熱情、強烈的緊迫感（對於大多數重大機會來說，這是一場競賽！）、高度主人翁精神、快速決策、鬥志旺盛和節儉、深度協作（你需要及時加入）與你的隊友一起發明和解決難題），以及對彼此的共同承諾。

過去幾個月我和 S 團隊一直在思考的兩個領域是： 1/ 我們是否擁有合適的組織結構來推動我們期望的所有權水準和速度？ 2/ 我們是否已準備好進行發明、協作並彼此（以及我們的文化）建立足夠的聯繫，以盡我們所能為客戶和業務提供絕對最佳的服務？我們認為我們可以在這兩方面做得更好。

關於第一個主題，我們一直尋求聘請非常聰明、判斷力強、有創造力、專注於交付和傳教士的隊友。而且，我們一直希望從事實際細節工作的人具有高度的主人翁精神。由於我們像過去許多年一樣快速而大幅發展了我們的團隊，因此我們增加了很多經理，這是可以理解的。在此過程中，我們還添加了比以前更多的層。它創建了我們想要更改的工件（例如，決策會議的預會議、較長的管理者感覺他們需要在推進之前審查某個主題、倡議的所有者感覺不那麼喜歡）他們應該提出建議，因為決定將在其他地方做出，等等）。我們所做的大多數決策都是雙向的，因此，我們希望更多的團隊成員感覺他們可以快速行動，而無需不必要的流程、會議、機制和層級，這些流程、會議、機制和層級會產生開銷並浪費寶貴的時間。

因此，我們要求每個 S 團隊組織在 2025 年第一季末將個人貢獻者與經理的比例提高至少 15%。如果我們做好這項工作，它將提高我們的團隊成員快速行動的能力，澄清和激發他們的主人翁意識，推動決策更接近對客戶（和業務）影響最大的第一線，減少官僚作風，並增強我們組織的能力，使客戶每天的生活變得更美好、更輕鬆。我們將深思熟慮地做到這一點，我們的 PxT 團隊將與我們的領導者密切合作，發展我們的組織，以在未來幾個月內實現這些目標。

[By the way, I’ve created a “Bureaucracy Mailbox” for any examples any of you see where we might have bureaucracy or unnecessary process that’s crept in and we can root out…to be clear, companies need process to run effectively, and process does not equal bureaucracy, but unnecessary and excessive process or rules should be called out and extinguished. I will read these emails and action them accordingly.]

為了解決第二個問題，即更好地進行發明、協作，並在彼此之間和我們的文化之間建立足夠的聯繫，從而為客戶和業務提供絕對最好的服務，我們決定，我們將回到辦公室和新冠疫情爆發前的樣子一模一樣。當我們回顧過去五年時，我們仍然相信在辦公室一起工作的優勢是顯著的。我之前已經解釋過這些好處（2023 年 2 月的貼文），但總而言之，我們發現我們的團隊成員更容易學習、建模、實踐和加強我們的文化；協作、集思廣益和發明更簡單、更有效；彼此之間的教學與學習更加無縫；而且，團隊之間也往往有更好的連結。如果有什麼不同的話，那就是過去 15 個月我們每週至少回到辦公室三天，這增強了我們對這些好處的信念。

在大流行之前，並不是每個人每週都在辦公室工作五天。如果你或你的孩子生病了，如果你遇到了某種家庭緊急情況，如果你在路上拜訪客戶或合作夥伴，如果你需要一兩天在更孤立的環境中完成編碼，人們就會遠端工作。這是我們所理解的，並將繼續向前推進。但是，在大流行之前，人們並不能每週遠距工作兩天，而且未來也將如此——我們的期望是，在情有可原的情況下（如上面提到的情況），人們將在辦公室工作) 或如果您已獲得 S 團隊領導批准的遠距工作例外。

我們還將恢復以前以這種方式組織的地點的指定辦公桌安排，包括美國總部地點（普吉特海灣和阿靈頓）。對於在大流行之前擁有靈活辦公桌安排的地點（包括歐洲大部分地區），我們將繼續以這種方式運作。

我們理解，我們的一些隊友可能已經以這樣的方式安排了他們的個人生活，即每週持續五天返回辦公室將需要一些調整。為了幫助確保平穩過渡，我們將於 2025 年 1 月 2 日啟用這項新期望。 全球房地產和設施 (GREF) 正在製定一項計劃，以適應上述辦公桌安排，並將及時傳達詳細資訊最終確定。

我要提前感謝我們的領導者和支援團隊在未來幾個月為改善組織結構所做的工作。對於我們這樣規模和複雜性的公司來說，這項工作不會是微不足道的，它將考驗我們在如何組織和抓住我們在所有業務中擁有的有意義的機會時發明和簡化的集體能力。

我並不認為亞馬遜擁有正確的文化是理所當然的。我仍然相信，我們聚集在這裡是因為我們希望改變客戶的生活，代表他們進行發明，並迅速採取行動解決他們的問題。我樂觀地認為，這些變化將更好地幫助我們實現這些目標，同時加強我們的文化和團隊的效率。

謝謝，安迪