Nuala Walsh，作者、非執行董事、行為科學家

Q：在當前背景下，是什麼讓決策變得特別具有挑戰性？
大多數高階主管花費大約 30% 的時間來做決策，有些甚至更長。有效性的主要決定因素是環境。但在當今高速、喧鬧的世界 數據過載和乾擾，良好的判斷力至關重要。

很多時候，即使是最好的領導者也會忽略批評聲音、忽視訊號並倉促做出錯誤判斷。您聽到真正重要的聲音的可靠性如何？如果你不這樣做，利害關係人就會感到被忽視。除了可預見的聲譽受損和績效不佳之外，還可能導致兩極化、排斥和激進主義。

問：影響我們判斷的因素有哪些？
雖然大多數人認為錯誤訊息是人工智慧驅動的，但很少人認為錯誤訊息是自我生成的。無論您的個性、價值觀和信念如何，超過 200 種認知偏見都會影響您的推理。

在高風險的情況下，我們會被很多事情觸發。這些包括權力、自我、風險、身分、記憶、道德、時間、情感、關係和故事。我把這些誤判陷阱總結在助記符PERIMETERS™中，與有限理性理論一致。

影響是微妙的。諾貝爾獎得主理查德泰勒指出了“據稱不相關的因素”，例如情緒、時機、框架、摩擦甚至天氣。這些都是對決策的“無形負擔”，會導致判斷隨著時間的推移而改變。

Q：什麼是「錯誤三部曲」？
僅人為錯誤就造成了 94% 的道路事故、88% 的網路攻擊和 80% 的航空事故。認知偏誤在某種程度上會導致決策錯誤，分為盲點、聾點和啞點。

盲點與我們無法準確感知現實有關。在壓力下，我們忽略了相關的決策輸入。

聾點是指我們有選擇性地聽聲音的傾向。在動機推理中，我們會排除那些令人難以忽視的事實，默認我們想要相信的東西，而不是最準確的東西。

愚蠢點涉及自我沉默的傾向。他們使謊言和欺騙永久化。

這些偏見並不是獨立運作的，而是以我所謂的「錯誤三部曲」的形式出現。我認為他們是判斷力殺手。它們是訊號缺失、誤判和企業不當行為的根源。

另請閱讀：人類對直覺的回答，而不是機率：阿南德·達馬尼

Q：「調整」意味著什麼？
調入是調出的解。當你收聽時，你的思考會超出你第一次聽到的範圍，並探索其他解釋。你不能只看人、產品或宣傳的表面價值。您重新解釋而不是誤解訊息。您解碼而不是編碼資料。

收聽是為了聽到異議者、特立獨行者和少數群體的聲音。這是有意識地優先考慮常識和好奇心而不是良知和便利。這就是 Gartner 將「決策智能」列為首要策略趨勢的原因。

Q：我們需要忘記什麼才能擺脫有缺陷的退出模式？
行為理解不是一項軟技能。根據哈佛大學的一項研究，決策錯誤每年平均會對財富 500 強公司造成 2.5 億美元的損失。為了避免被忽視，我們可以透過多種方式消除有缺陷的思考模式。

調整首先要認識到更好的決策需要更好地理解人類的思維。您可以透過不將人和事件分類為好/壞或對/錯來減輕二元思維。雖然系統和結構嵌入了此類分類，但它們縮小了視角並使態度兩極化。考慮“和”而不是“或”來擴大您的選擇。

強迫性的多工處理會導致注意力淺薄和注意力下降。減少對智慧型手機刺激的需求會給你更多的思考時間。不要將信使與訊息混淆。消除對逆向觀點的不滿，並尋找推翻現有信念的數據。

Q：偏見在決策過程中如何發揮作用？
偏見影響我們處理資訊、感知他人和對情況做出反應的方式。心理學家已經發現了多種偏見，如一廂情願、事後偏見、社會比較、損失厭惡和天真的樂觀主義。

例如，當你抑制懷疑、異常和不一致時，你可能會忽略危險信號並否認現實。想想全球金融危機、9/11 或天主教虐待醜聞。你可能會因為默認真理的偏見而過度信任同事。如果你總是假設誠實，那麼受欺騙的可能性就會增加。它解釋了為什麼騙子、騙子和詐欺者會成功。

在我的 10 個 PERIMETERS™ 陷阱框架中，我對 75 個相互關聯的偏見進行了分類。這些可能會導致從投票到僱用、談判、採購、設計、量刑、裁決或裁判的每個決策環境中的誤判。

問：您能談談週邊嗎？
每個 PERIMETERS™ 陷阱都會限制我們的決定。每個人都受到權力、自我、風險、身分、記憶、道德、時間、情感、關係和故事的影響。當不確定、面臨壓力或受到他人審視時，判斷力就會受到這些陷阱的影響——無論年齡、收入或資歷如何。

當你掌握權力、影響政策或策略時，你的誤判很重要。例如，美國證券交易委員會駁回了哈里·馬科波洛斯對伯尼·麥道夫 650 億美元龐氏騙局的多次警告，導致數千人失去生計。

同樣，當過於自信的執行長合併時，股東、客戶、員工和投資者通常都會遭受損失。一旦管理好，領導者就可以避開這些陷阱。因為人類的行為是可以預測的，而可預測的事情就是可以預防的。

Q：權力和自我－這對領導者和組織來說會造成多大的消耗？
當高階主管追求權力、地位和認可時，誤判的可能性呈指數級上升。以加密貨幣詐欺者薩姆·班克曼·弗里德 (Sam Bankman-Fried) 為例。他膨脹的自我意識和刀槍不入的幻想導致他入獄 28 年。

自信推動了巨大的創新，但它也封閉了思想。例如，執行長和總裁在其保質期過後仍然緊握權力。有些走得太遠了。回想一下唐納德·特朗普 (Donald Trump) 是如何宣布 2020 年選舉被操縱的。

在組織中，員工感受到遵守指示和服從權威的壓力。服從會抑制理性思維並放大不道德風險。想想安然公司 (Enron)、希拉洛斯 (Theranos) 和大眾汽車 (Volkswagen) 的醜聞。

很多時候，領導者認為他們最了解高於平均的效果。 《金融經濟學雜誌》上發表的一項研究表明，大多數執行長和財務長都是單獨做出資本配置決策的。這些領導者單獨決定並扼殺創新。這會讓那些不挑戰想法或提出新解決方案的員工士氣低落。這是一個雙輸的局面。

Q：領導者如何避開這些陷阱？
沒有人能免受決策風險的影響，銀行家、建築商、女帽商或百萬富翁都是如此。在《TUNE IN》中，我提出了 18 種策略來幫助領導者了解行為陷阱並做出更好的選擇。助記符 SONIC 體現了這種高階方法：

• 小號： 放慢腳步，挑戰你的思維
• 哦： 整理一下注意力再做決定
• 紐： 探索新穎的視角
• 我： 打破固定思維模式，檢視其有效性
• C: 校準來自情境、陌生人和策略的訊息

引入客製化的決策規則可以幫助習慣更好的實踐。同樣，選擇決策夥伴可以增強責任感，並消除自我、身分和時間陷阱的風險。

Q：為什麼應用未來鏡頭至關重要？
時間是一個致命的判斷陷阱。人們很容易相信今天的決定與過去無關。然而，依賴歷史成功卻無法適應新情勢。它讓我們陷入舊模式。如果你不認清過去的決定揮之不去的效力，它們就會變成負擔。想想柯達或黑莓。

有些人活在當下，優先考慮即時決策、結果或獎勵。然而，未來的視角可以讓您預測變化、創新並保持相關性。每個時間視角的平衡是最好的。

Q：「放緩」的戰略重要性是什麼？
放慢速度可以降低風險並促進更好的長期決策結果。如果軟銀創辦人孫正義在 2016 年參觀 WeWork 的時間超過 12 分鐘，他還會向 WeWork 投資 44 億美元嗎？威爾史密斯會在奧斯卡頒獎典禮上打克里斯洛克一巴掌嗎？

在實驗中，Mary Budd Rowe 發現三秒的停頓可以使反射增加 3 到 7 倍。鹿特丹大學的 Silvia Mamede 展示了兩步驟技術的威力——先憑直覺，再進行驗證——將醫療診斷的準確性提高了 40%。

Q：您認為誰是「決策忍者」？
90% 的人認為自己比普通人更不容易受到偏見的影響，而決策忍者則不同，他們知道信念如何影響判斷，然後對其進行調節。

任何人都可以有意識地進行解釋，注意所說的和未說的。這些技能類似探究記者、善解人意的治療師、敏銳的分析師或精明的調查員。共同點是有意識地探索假設，有選擇地事後猜測訊息，並發現其他人錯過的細節。